Onze andere sites
Stichting Parmando

Beleidsplan, ANBI, good governance, beloning bestuur

Stichting Parmando – beleidsplan 2017 -2018
Inhoud: doelstelling, geschiedenis, waar staat Parmando nu en waar gaat het naartoe? Ontwikkeling organisatie, fondsenwerving, stappenplan en bestuursagenda. En: ANBI-status verkregen.

Doelstelling
Stichting Parmando heeft als doel(stelling):
“Het ontwikkelen van ideeën voor de totstandkoming van multimedia – aanleiding gevend tot kennis (uitwisseling) en/of debat, cultuur- en wetenschapsoverdracht en/of -participatie – in samenwerking met theater, film, video, kranten, tijdschriften en andere media, al of niet live of in aanwezigheid van een publiek”.

De stichting tracht dit doel te bereiken “door middel van samenwerking tussen film- en televisiemakers, vormgevers, musici, tekstschrijvers, en andere beoefenaren van een kunstzinnig en/of ambachtelijk beroep, alsmede hun vertegenwoordigende (beroeps)organisaties, het opstarten van proefprojecten, het optreden als producent van producties als vorenbedoeld, het aantrekken en fourneren van financiële middelen en het scheppen van voorwaarden ten behoeve van vorenstaande werkzaamheden, en voorts al hetgeen met een en ander rechtstreeks of zijdelings verband houdt of daartoe bevorderlijk kan zijn, alles in de ruimste zin van het woord”. (Uit de Statuten, meest recent gewijzigde versie d.d. 2 juni 2015.)

Geschiedenis
Stichting Parmando is ontstaan uit Stichting BijlageTV.
De stichting is opgezet door een aantal gelijkgestemde personen, werkzaam in de mediawereld, met name in het werkveld van (radio- en) televisie. De stichting en haar voorgangers hebben een beperkt aantal projecten uitgevoerd. Een kleine stichting eigen, stond het bestuur dicht bij de uitvoerders.

De stichting (en haar voorganger) heeft in de loop der jaren verschillende activiteiten ontplooid en daarbij samengewerkt met diverse professionals. Dit netwerk kan voor nieuwe projecten opnieuw worden aangeboord.

Context: intern en extern
In 2015 is besloten om een nieuwe richting in te slaan, en is een statutenwijziging doorgevoerd. Ook is toegewerkt naar een nieuwe bestuurssamenstelling. Achtergronden hiervoor zijn zowel intern als extern. De maatschappelijke context speelt een belangrijke rol bij de keuze voor een nieuwe weg.

Wijzigingen in de kunst- en cultuursector, vergaande bezuinigingen op overheidsbekostiging van radio- en televisie, zijn ontwikkelingen die de kunst- en cultuursector diepgaand beïnvloeden. Op diverse gebieden neemt het aanbod aan interessante producties af, of moet op zoek gegaan naar nieuwe financieringsvormen.

De ontwikkeling van het internet en andere nieuwe technologieën bieden allerlei nieuwe mogelijkheden. De stichting houdt de vinger aan de pols bij wat er op dit gebied gebeurt. Internettelevisie heeft een belangrijke rol in de toekomst om aanbod van programma’s van hoge kwaliteit bij de kijker/luisteraar te krijgen, onafhankelijk van nabijheid van kunst- en cultuurhuizen (internet is er overal en altijd), en kan klantgroep georiënteerd zijn, klanten op hun wenken bedienen en precies dat aanbieden wat de klant wil (eventueel tegen een vergoeding).

De hele kunst- en cultuursector bevindt zich in de situatie dat subsidies en giften niet meer (of niet meer zo gul) verstrekt worden en gezelschappen oriënteren zich op de mogelijkheden om aanvullende vormen van financiering te vinden, zij het uit fondsenwerving (andere bronnen voor giften), zij het door zich meer ondernemend op te stellen, hogere prijzen te berekenen dan wel andere diensten aan te bieden, samen te werken met sponsoren en dergelijke.
Ook Parmando bevindt zich in dat krachtenveld waarbij onderzocht wordt of de stichting zich nog kan richten op financiering uit subsidies en giften, of dat een meer ondernemende organisatie dient te ontstaan.

Om voort te gaan zijn de volgende scenario’s voor de organisatiestructuur (en mengvormen daarvan) en de relatie met ‘stakeholders’ denkbaar. We beschrijven hier twee uitersten plus een tussenvorm, maar de opties kunnen het best gezien worden als onderdeel van een spectrum:

1. Op dit moment is de stichting een not-for-profit organisatie die in geval zij projecten wil uit gaan voeren, gefinancierd wordt (of gaat worden) met gelden uit overheids- en particuliere fondsen, eventueel aangevuld met donaties en sponsoring (particuliere en bedrijfsgiften, subsidies; geen leningen). De visie op internettelevisie, die hiermee samenhangt, is als volgt. Het ‘product’ internettelevisie wordt gratis aangeboden, of aan de man gebracht voor een ‘prijs’ die ver onder de marktwaarde ligt. Dit model kan gekozen worden vanwege het ideële karakter van het aanbod, dat nooit (volledig) op een commerciële basis zal worden aangeboden, omdat het publiek niet de prijs zal betalen.

2. De stichting zou op termijn kunnen overgaan naar een bedrijfsmatige werkwijze (als een profit organisatie) met een verdienmodel waarbij financiering grotendeels verkregen wordt uit advertentie-inkomsten en de bezoeker een belangrijker deel van de kostprijs van het aanbod betaalt.

3. Een tussenvorm.
De eerste vorm is een model waarbij de stichting zich kan inspannen om via fondsenwerving het aanbod mogelijk te maken, waar de kijker/gebruiker hoogstens een kleine vergoeding verschuldigd is. Het platform kan bekendheid ontwikkelen en verder groeien.
De ambitie bestaat om het platform aan te bieden aan allerlei culturele instellingen die momenteel ook niet makkelijk hebben, en de zender voor marketing- en promotiedoeleinden goed kunnen gebruiken. Dit zou op elk punt van het spectrum kunnen passen. Vandaar dat hier meerdere opties in het verschiet liggen. Vooralsnog is het zo dat niet meer dan een kleine bijdrage te verwachten is van ‘deelnemers’. In dat geval ligt het non-profit-model meer voor de hand; en moet er geld bij uit subsidies en giften bij om projecten mogelijk te maken.

Welke vorm uiteindelijk bereikt wordt of gekozen wordt, kan op dit moment niet met zekerheid worden vastgesteld. Wel is duidelijk dat de stichting niet kan groeien zonder eerst een aantal stappen te nemen gericht op groei en professionalisering. Alvorens het platform te kunnen vullen met content, te beheren en er (enigszins) aan te verdienen, zal – om het platform aantrekkelijk te maken voor bezoekers én financiers en/of partners – er eerst een startfase nodig zijn waarbij zwaarder geleund wordt op subsidie en/of risicodragende financiers en/of sponsoren en/of donateurs.

In 2017-2018 wordt gewerkt aan de professionalisering en worden pilotprojecten geformuleerd, en op financierbaarheid onderzocht. Of verdere groei wenselijk en/of haalbaar is, zal in de komende periode verder worden onderzocht.

Visie en missie

*Visie: *
Kunst, cultuur, wetenschap, debat functioneren over het algemeen uit oogpunt van het bevorderen van het algemeen belang; ze zijn ook in hoge mate afhankelijk van financiering uit algemene middelen of andere vormen van giften, subsidie, sponsoring e.d., omdat het niet haalbaar of wenselijk is (al) het werk op dit terrein (uitsluitend) op commerciële basis te doen, en op basis van de markt te laten functioneren. Dat stond in Nederland lange tijd niet ter discussie. Bezuiniging op bezuiniging met name in de cultuursector, met een vergaande verschraling van het kunst- en cultuuraanbod tot gevolg, structuurwijzigingen in de sector onderwijs en onderzoek, heeft veel invloed op wat er thans wordt ondernomen in deze werkvelden.

Bij afname van subsidies, en de verschraling van het aanbod als gevolg, is denkbaar dat de sector reageert met hogere toegangsprijzen. In zo’n geval zijn het met name jongeren en minder-draagkrachtigen voor wie toegang tot kunst, cultuur en debat moeilijker wordt.

De stichting Parmando heeft gekozen voor de doelstelling (eerder genoemd) vanuit deze missie:
- ‘het bevorderen van de toegankelijkheid van (voorzieningen voor het beleven van) kunst, cultuur, wetenschap en debat – van hoge kwaliteit en met een grote mate van diepgang.’
- zowel breedte- als diepte-aanbod;
- ‘deze toegang te bevorderen middels hedendaagse technologische middelen , nieuwe media e.d.’
- ‘daarbij niet vergeten om jongere, nieuw aangetreden, talentvolle makers, opiniemakers en wetenschappers, e.d. te steunen’
- mogelijkheid tot uitwisseling en debat – ook binnen de internationale kunst-, cultuur en wetenschapswereld levend houden.

Concreet betekent dit alles dat Parmando de komende jaren het internetplatform zal professionaliseren, het aanbod op het platform verruimen, partnerschappen met organisaties uit de werkvelden (kunst, cultuur, wetenschap) aangaan om deze stappen mogelijk te maken.
Ook wordt hard gewerkt om (een groeiend deel van) het aanbod ‘on demand’ aan te bieden.

Werkvelden en organisatievorm
De stichting heeft drie werkvelden (kunst en cultuur, wetenschap, debat) en is van mening dat er tussen deze velden geen is die prioriteit heeft bij het uitvoeren/ontwikkelen van projecten.
De stichting ontwikkelt plannen en zoekt daarvoor partners en financiers.
De stichting is er in principe niet op gericht winst te maken zuiver en alleen om de winst, maar sluit activiteiten die inkomsten opleveren niet uit. Opbrengsten uit projecten met een positief resultaat worden beheerd en opnieuw geïnvesteerd in nieuwe projecten die passen binnen de missie en doelstelling van de stichting.

De stichting behoudt zich het recht voor een zekere reserve te behouden die geldt als verstandig voor de financiële gezondheid van organisaties in deze sector. De hoogte van deze reserve wordt bepaald door het bestuur (op voorspraak van penningmeester en /of boekhouder van de stichting).

Bestuursvorm, deskundigheid en bezoldiging
De stichting is ontstaan als een vriendenclub die via de stichting kwalitatief hoogwaardige en interessante (multi)mediaprojecten hoopt te stimuleren.

De stichting wenst te professionaliseren en streeft ernaar bestuursleden aan te trekken die (gezamenlijk tenminste) de volgende deskundigheden meebrengen:
- Inhoudelijke kennis van de productie van multimedia;
- Recht en economie
- Communicatie en marketing
- Fondsenwerving.

Wanneer voldoende deskundigheid binnen het bestuur niet te realiseren is, kan het bestuur die deskundigheid extern betrekken (in de vorm van advies en/of inhuur).
De kosten voor het realiseren van projecten en voor extern advies zijn altijd in verhouding tot de omvang van de stichting/ blijven binnen wat gangbaar is in het werkveld (tenzij er een sponsor voor is).

Bestuurders ontvangen geen honorarium voor de werkzaamheden als bestuurder van de stichting. Het bestuur kan wel een onkostenregeling vaststellen.

Bestuursleden zijn integer en voorkomen belangenverstrengeling. Afspraken hierover worden vastgelegd in een Huishoudelijk Reglement dan wel in bestuursbesluiten. Het bestuur is ieder voor zich en gezamenlijk verantwoordelijk voor de naleving van deze afspraken.

In een Huishoudelijk Reglement (HR) of bestuursbesluit kan een regel worden opgenomen als: “Zakelijke overeenkomsten met (bedrijven van) bestuursleden (en of hun naaste familie) worden in de regel niet gesloten. In uitzonderlijke gevallen dat er wel dergelijke afspraken worden gemaakt, nemen betrokkenen zelf geen deel aan de besluitvorming over voorliggende besluiten.”)

Communicatie- en marketingparagraaf
De stichting heeft thans niet of nauwelijks eigen financiële middelen voor marketing; in 2016 is wel door Google een zogeheten Grant toegezegd van 100 duizend dollaar an te besteden reclamegelden via Google Adwords. Deze middelen worden ondertussen gericht ingezet om de (naams)bekendheid te vergroten en ook afzonderlijke projecten meer bekendheid te bezorgen. Er wordt gewerkt met partners die in voorkomende gevallen hulp kunnen bieden bij communicatie en marketing (internet en tv-providers KPN en Xs4all, Knippr en Youfone, onder andere) en verschillende culturele organisaties die een belang zien in gezamenlijke marketingstrategieën.
Bij het opstellen van projecten wordt tijd ingeruimd voor het uitvoeren van taken gericht op communicatie en marketing. Dit wordt opgenomen in een projectomschrijving en begroting.

Financieel-juridische paragraaf
De stichting houdt zich aan wet- en regelgeving in Nederland.
De stichting kent alleen onbezoldigde bestuursleden.
Fondsenwerving: partnerschappen, subsidies en giften
De projecten die de stichting wenst te ontwikkelen, vinden niet automatisch betalende afnemers. De totstandkoming van producties is alleen mogelijk als er voldoende middelen beschikbaar komen, dan wel door partners (al dan niet in natura) wordt bijgedragen.
De stichting streeft ernaar met veel partners samenwerking om niet aan te gaan. Desondanks is denkbaar dat externe financiële middelen nodig zijn.
De stichting is zich er terdege van bewust dat voor sommige projecten harde valuta nodig zijn en sluit niet uit dat er geld wordt geworven bij bedrijven, overheden en particulieren.
Gezien deze noodzaak van fondsenwerving teneinde projecten tot stand te brengen, heeft de stichting de zogenaamde ‘ANBI-status’ aangevraagd en verkregen bij de Belastingdienst (ANBI = Algemeen Nut Beogende Instelling). Deze status heeft verschillende voordelen in het fondsen werven: de ontvanger hoeft geen belasting te betalen over een ontvangen gift, gevers kunnen (onder voorwaarden) hun giften aftrekken van de inkomstenbelasting. Dat maakt het voor de gever (iets) aantrekkelijker om te geven. Het hebben van deze status verleent de fondsenwervende organisatie bovendien een zekere mate van betrouwbaar aanzien. De Belastingdienst stelt immers bepaalde eisen en kan deze controleren (zie Belastingdienst). ANBI-status heeft extra voordelen bij het verkrijgen van (structurele) giften (meer belastingaftrek voor de donateur) en legaten/nalatenschappen (voordeel voor de stichting) en ook voor sponsoring door bedrijven (extra aftrek in geval er erkenning is als culturele ANBI).

De vraag is of de stichting altijd giften of subsidies nodig heeft, of dat men op termijn een dekkende exploitatie kan hebben, op basis van een combinatie van bij voorbeeld leningen, betalende klanten en adverteerders. Hoe het ook zij, om überhaupt in dat stadium terecht te komen, moet een fase worden overbrugd waarin pilotprojecten laten zien dat het platform een bestaansrecht heeft.

Fondsenwerving – zeker als dat op lange termijn nodig blijft – zal op brede leest geschoeid dienen te zijn. Zowel particuliere giften en legaten, sponsoring, subsidie en andere bijdragen zijn nodig om een gezonde basis te leggen onder de activiteiten van de stichting.

In de culturele sector bestaat de Culturele Code voor Good Governance. Hierin zijn belangrijke waarden en normen vastgelegd die garanderen dat handelingen/activiteiten, organisatievorm en besluitvorming van een culturele organisatie gestoeld zijn op een integere grondslag. De stichting oriënteert zich op de eisen van deze code teneinde nu en in de toekomst te waarborgen dat het handelen van de stichting aan deze code voldoet.

In het verlengde van deze ontwikkelingen (waarborgen van cultural good governance en verkrijgen ANBI-status) zijn wijzigingen te verwachten in de werkwijze van de organisatie en de samenstelling van het bestuur in de periode 2015-2016.

Stappenplan 2016-2017-2018
2016 : Gewenste wijzigingen om te professionaliseren en plannen te ontwikkelen (gerealiseerd)
- Aanpassen van documenten als Statuten, inschrijvingen KvK , e.d. aan de nieuwe naam van de stichting;
- Aanpassen bestuurssamenstelling; bestuursleden dienen onafhankelijk te zijn, d.w.z. dat financieel belanghebbenden (bijvoorbeeld uitvoerenden van projecten van de stichting) geen bestuurslid zullen zijn per 1 januari 2016;
2017-2018: verder professionaliseren, plannen én uitvoeren
- Verder ontwikkelen nadere afspraken gericht op professionaliseren bestuur, werkwijzen, inclusief good governance.
- Ontwikkelen professionaliteit, diversiteit van deskundigheid in het bestuur; mogelijk ook opstellen van een profiel voor bestuursleden, vastleggen van zittingstermijn en een aftreedschema.

Overige zaken die in het stappenplan passen (in 2018 onderzoeken we of deze veranderingen doorgevoerd zullen worden):
- Afhankelijk van hoeveel activiteiten worden ontwikkeld, kan het bestuur desgewenst tijdelijk een directeur/coördinator en/of uitvoerenden aanstellen voor het voorbereiden en uitvoering van projecten. In dat geval: onderzoeken welke afspraken over taakverdeling tussen bestuur en dagelijkse leiding noodzakelijk zijn, en deze afspraken vastleggen;
- SMART afspraken maken wordt gangbare praktijk;
- Ontwikkelen van langjarig meerjarenbeleid – hoofdlijn én concrete afspraken;
- Verder uitstippelen van concrete plannen;
- Onderzoeken kansen op succesvolle fondsenwerving voor deze plannen (prioriteiten stellen);
- Ontwikkelen van concrete plannen tot projectplan; subsidies aanvragen voor de uitvoering van tenminste vijf projecten in 2017

[Versie 5 december 2016.]